Projektbeispiele
Diese Projektbeispiele bieten Ihnen einen detaillierten Einblick in meine Arbeitsweise und die erzielten Resultate. Sie verdeutlichen, wie durch klare Prozesse und strategische Ausrichtung komplexe Recruiting-Herausforderungen nachhaltig gelöst werden können.
Neuausrichtung der Talent-Acquisition-Organisation eines Finanzdienstleisters mit Fokus auf Governance und Effizienz.
Auswahl und Implementierung einer konzernweiten eRecruiting-Infrastruktur zur Standardisierung globaler Prozesse.
Konzeption und Umsetzung eines Bindungs- und Gewinnungskonzepts für Engpassprofile
Entwicklung eines globalen TA-Operating-Modells und CoE-Strukturen in einer internationalen Matrixorganisation.
Definition der EVP und strategischer Narrative für eine konsistente weltweite Arbeitgeberpositionierung.
Aufbau und Umsetzung wirkungsvoller Social Media Instrumente inklusive Contentproduktion und Analytics
Banking: Strategische Neuausrichtung des Recruitings
Kontext
Ein Finanzdienstleister mit rund 6.000 Mitarbeitenden in der DACH-Region, stark reguliert, hohe Rekrutierungsbedarfe in IT, Business und Kundenberatung.
Herausforderung
Die Talent-Acquisition-Organisation war operativ überlastet, Prozesse ineffizient, Durchlaufzeiten hoch und die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen zunehmend angespannt. Recruiting wurde primär reaktiv betrieben, ohne klare Priorisierung, Steuerung oder Transparenz über Performance.
Meine Rolle
Head of Talent Acquisition & Young Talents, Mitglied des HR-Leadership-Teams mit Gesamtverantwortung für Strategie, Organisation, Prozesse und Performance.
Vorgehen
Analyse der bestehenden Recruiting-Struktur und -Workflows, Einführung klarer Rollen, Verantwortlichkeiten und Service-Level-Agreements (SLAs). Neugestaltung der End-to-End-Prozesse von Bedarfsmeldung bis Vertragsabschluss, Etablierung eines KPI-Systems zur Steuerung von Kapazitäten, Prioritäten und Qualität.
Ergebnis
Deutliche Entlastung des Teams bei gleichzeitig messbarer Effizienzsteigerung. Die Time-to-Hire konnte um rund 40 % reduziert werden, die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen verbesserte sich signifikant, und Recruiting wurde als steuerbare Business-Funktion etabliert.
Key Learning
Recruiting skaliert nicht über mehr Ressourcen, sondern über klare Prozesse, Governance und Priorisierung.
MedTech: Aufbau einer globalen Talent-Acquisition-Organisation
Kontext
Ein international tätiges Medizintechnikunternehmen mit rund 3.000 Mitarbeitenden, stark dezentral organisiert und in einer klassischen Matrixstruktur mit lokalen HR-Teams in den Ländern.
Herausforderung
Recruiting war historisch lokal organisiert, fachlich der globalen TA-Funktion zugeordnet, hierarchisch jedoch in den jeweiligen Länder-HR-Organisationen verankert. Prozesse, Rollen und Qualitätsstandards unterschieden sich stark zwischen Regionen und Business Units. Es fehlte eine übergreifende Governance, eine gemeinsame Steuerungslogik sowie eine koordinierende Instanz auf globaler Ebene.
Meine Rolle
Global Head of Talent Acquisition & Employer Branding mit Verantwortung für die strategische Neuausrichtung der globalen TA-Funktion in einer komplexen Matrixorganisation.
Vorgehen
Entwicklung eines globalen Talent-Acquisition-Operating-Modells inklusive klarer Governance-Struktur, Rollenbeschreibungen und Schnittstellen zwischen globaler TA-Funktion und lokalen HR-Teams. Aufbau einer zentralen CoE-Supportfunktion, die die Länderorganisationen mit Trainings, Instrumenten, Standards und Best Practices unterstützt. Einführung globaler Prozessstandards, KPI-Logik sowie einer skalierbaren E-Recruiting-Plattform als gemeinsame technologische Basis.
Ergebnis
Schaffung eines global abgestimmten TA-Operating-Modells mit klarer fachlicher Steuerung, einheitlichen Standards und transparenter Performance. Die lokalen Organisationen blieben operativ verantwortlich, konnten jedoch erstmals auf eine professionelle, global koordinierte Support- und Governance-Struktur zurückgreifen.
Key Learning
In Matrixorganisationen funktioniert TA nicht über Zentralisierung, sondern über klare Governance, CoE-Strukturen und professionelle Enablement-Logik.
Automotive: Transformation des Recruiting durch ein konzernweites ATS
Kontext
Ein internationaler Automobilkonzern mit rund 35.000 Mitarbeitenden, mehreren Marken und Geschäftsbereichen, stark dezentral organisierte HR- und Recruiting-Strukturen.
Herausforderung
Recruiting wurde in den einzelnen Einheiten mit unterschiedlichen Systemen, Prozessen und Tools betrieben. Es existierte kein einheitliches E-Recruiting-System, keine durchgängige Datenbasis und keine vergleichbare Performance-Steuerung. Die Candidate Experience war inkonsistent, die technische Qualität unzureichend und der Bewerbereingang blieb trotz hoher Investitionen hinter den Erwartungen zurück.
Meine Rolle
Projektleitung für die konzernweite Einführung einer umfassenden Recruiting-Plattform, verantwortlich für Konzeption, Prozessdesign, Toolauswahl, Implementierung bei den einzelnen Konzerngesellschaften und Organisation und Durchführung von Schulungen und Trainings.
Vorgehen
Evaluation der bestehenden Recruiting-Landschaft und Definition eines konzernweiten Zielbilds für E-Recruiting. Steuerung eines strukturierten Auswahlprozesses für ein zentrales ATS, inklusive fachlicher Anforderungen, Marktanalyse und Entscheidungsgrundlage für das Management. Verantwortung für die Implementierung des Systems im Konzern, inklusive Prozessdesign, Schulungskonzepten, Rollout-Strategie sowie operativer Steuerung des laufenden Betriebs.
Ergebnis
Einführung eines einheitlichen, konzernweiten Recruiting-Systems mit standardisierten Prozessen, verbesserter Datenqualität und deutlich gesteigerter Nutzerakzeptanz. Der Bewerbereingang konnte nachhaltig um über 20 % pro Jahr gesteigert werden, gleichzeitig verbesserte sich die Candidate Experience signifikant.
Key Learning
Recruiting-Technologie ist kein IT-Projekt – sondern ein Organisations- und Transformationsprojekt mit direkten Auswirkungen auf Business Performance.
MedTech: Aufbau einer globalen Employer-Brand-Architektur
Kontext
Ein international tätiges Medizintechnikunternehmen mit rund 5.000 Mitarbeitenden, mehreren Marken und stark dezentralen Marketing- und HR-Strukturen.
Herausforderung
Die einzelnen Business Units und Länder betrieben Employer Branding unabhängig voneinander. Es existierte keine globale Steuerung, keine einheitliche Positionierung und keine konsistente Arbeitgeberbotschaft. Trotz hoher Sichtbarkeit war die Wirkung auf Recruiting begrenzt und schwer messbar.
Meine Rolle
Global Head of Talent Acquisition & Employer Branding mit Verantwortung für die strategische Neuausrichtung der Arbeitgeberpositionierung auf Gruppenebene.
Vorgehen
Entwicklung einer gruppenweiten Employer Value Proposition (EVP) als strategisches Fundament für alle Recruiting-Aktivitäten. Ableitung zentraler Narrative und Kernbotschaften, Aufbau einer modularen Employer-Brand-Architektur inklusive Guidelines, Templates, digitalen Assets und Toolkits für die Länderorganisationen. Einführung von Messinstrumenten zur Bewertung von Reichweite, Nutzung und Recruiting-Wirkung.
Ergebnis
Eine global konsistente, lokal adaptierbare Employer Brand mit klarer Positionierung und hoher Wiedererkennbarkeit. Die Länderorganisationen konnten erstmals auf eine professionelle, strategisch gesteuerte Employer-Brand-Struktur zurückgreifen, die Recruiting systematisch unterstützt.
Key Learning
Employer Branding funktioniert nur nachhaltig, wenn es als strategisches System und nicht als Kommunikationskampagne gedacht wird.
Automotive: Entwicklung eines Talent Relationship Management Models
Kontext
Ein internationaler Automobilkonzern mit rund 60.000 Mitarbeitenden, stark wachsend und mit hohem Rekrutierungsdruck in erfolgskritischen Spezialistenrollen.
Herausforderung
Klassisches Recruiting stieß an seine Grenzen. Für bestimmte Schlüsselprofile war der Markt stark umkämpft, Bewerbungen kamen zu spät oder in unzureichender Qualität. Es fehlte ein systematischer Ansatz zur langfristigen Beziehungspflege mit relevanten Zielgruppen.
Meine Rolle
Projektleitung für Konzeption und Implementierung eines wirkungsvolles Talent Relationship Management Konzepts in die bestehen Recruiting-Infrstruktur.
Vorgehen
Entwicklung eines konzernweiten Talent-Relationship-Management-Konzepts für definierte Zielgruppen. Integration des Konzepts direkt in das bestehende E-Recruiting-System, inklusive spezifischer Prozesse, Rollen und Workflows. Aufbau eines neuen Rollenprofils („Talent Relationship Manager“) sowie Entwicklung entsprechender Trainings- und Steuerungsinstrumente.
Ergebnis
Etablierung eines strategischen Pipelining-Ansatzes für erfolgskritische Rollen, deutlich verbesserte Kandidatenbeziehungen und nachhaltiger Zugang zu spezialisierten Talentmärkten. Recruiting wurde von einer reaktiven zu einer proaktiven Funktion weiterentwickelt.
Key Learning
In engen Arbeitsmärkten entscheidet nicht Geschwindigkeit, sondern erfolgreiches Beziehungsmanagement zu Top-Talenten über Recruiting-Erfolg.
Versicherung: Social Media Toolbox für Employer Branding
Kontext
Ein Versicherungsunternehmen mit rund 6.000 Mitarbeitenden, hoher Wettbewerbsdruck im Arbeitsmarkt und wachsender Bedeutung digitaler Kanäle.
Herausforderung
Die Nutzung von Social Media im Recruiting war gering, fragmentiert und wenig strategisch. Die bestehenden Karrierekanäle erzielten deutlich geringere Reichweiten und Interaktionen als die Produkt- und Marketingkanäle des Unternehmens.
Meine Rolle
Head of Employer Branding & Recruiting mit Verantwortung für digitale Recruiting-Strategien und HR-Kommunikation.
Vorgehen
Entwicklung einer integrierten Social-Media- und Social-Recruiting-Strategie inklusive Kanalpriorisierung, Content-Logik und Governance-Modell. Aufbau von internen Corporate-Influencer-Ansätzen, Entwicklung von Trainings für HR- und Fachbereichsmitarbeitende sowie Einführung klarer Guidelines für Content und Interaktion.
Ergebnis
Deutliche Steigerung der Reichweite und Interaktionsraten auf den Karrierekanälen. Die Recruiting-Profile erzielten erstmals höhere Performance-Werte als die klassischen Produktkanäle und wurden zu einem zentralen Bestandteil der Employer-Brand-Strategie.
Key Learning
Social Recruiting funktioniert nicht über einzelne Posts, sondern über klare Strategien, Ownership und Enablement der Organisation.