Warum „Uncompeting Leadership“ in Krisenzeiten erfolgreich ist und Führungskräfte auf Zusammenarbeit statt Konkurrenz setzen sollten

Unsichere Märkte, technologische Umbrüche, geopolitische Spannungen und steigende Erwartungen von Mitarbeitenden und Kund:innen prägen aktuell das Umfeld vieler Organisationen. Führung findet heute unter Bedingungen statt, die komplexer, dynamischer und weniger vorhersehbar sind als je zuvor. Genau in diesem Kontext setzt ein aktueller Artikel von Fast Company ein starkes inhaltliches Signal:

Führungsteams sind in solchen Zeiten erfolgreicher, wenn sie gezielt kollaborativ und weniger kompetitiv agieren – also Konkurrenzmechanismen abbauen und die Zusammenarbeit systematisch stärken.

Der Beitrag beschreibt „Uncompeting Leadership“ nicht als idealistisches Wunschbild, sondern als bewusst gestaltetes Führungsprinzip. Es geht nicht darum, Wettbewerb grundsätzlich auszublenden, sondern ihn innerhalb von Organisationen gezielt zu regulieren, damit er nicht zerstörerisch wirkt, sondern Leistungsfähigkeit, Innovation und Stabilität fördert.

Diese Perspektive deckt sich in hohem Maße mit meiner eigenen Haltung. Ich habe über viele Jahre erlebt, dass nachhaltiger Erfolg weniger aus Rivalität entsteht, sondern aus klarer Verantwortung, Vertrauen und echtem Zusammenspiel – zwischen Führungskräften, Teams, Peers und Partnern.

Uncompeting Leadership: Erfolgreich führen in unsicheren Zeiten

Der Fast-Company-Artikels postuliert, dass in unsicheren, komplexen Zeiten sind Organisationen erfolgreicher, wenn Führung nicht primär über Wettbewerb, sondern über gezielte Kooperation gestaltet wird.

Klassische Wettbewerbslogiken – wer schneller ist, wer sichtbarer ist, wer sich stärker durchsetzt – erzeugen kurzfristig oft hohe Energie. Langfristig aber führen sie häufig zu:

• Silodenken

• politischem Verhalten

• Ressourcenknappheit im Kopf („Scarcity Mindset“)

• sinkender psychologischer Sicherheit

• abnehmender Innovationsbereitschaft

• 
  

Uncompeting Leadership setzt genau hier an. Es bedeutet, Konkurrenzmechanismen aktiv zu gestalten, statt sie sich selbst zu überlassen. Führungskräfte übernehmen Verantwortung dafür, wie Leistung entsteht – nicht nur dafür, wie sie gemessen wird. Entscheidend ist dabei nicht das Abschaffen von Leistungsorientierung, sondern deren kluge Rahmung:

• Zusammenarbeit wird gezielt belohnt

• psychologische Sicherheit wird systematisch gestärkt

• Anreizsysteme werden neu ausgerichtet

• Arbeitsmodelle werden kooperationsfähig gestaltet

Der bewusste Umgang mit Neid: Motivation statt Zerstörung

Ein besonders differenzierter Aspekt des Artikels ist der Umgang mit dem Thema Neid, das im Kontext von Leistung oft unausgesprochen bleibt. Die Autorin unterscheidet zwischen:

• „Positivem Neid“, der anregend wirken kann, weil er Motivation erzeugt

• „Negativem Neid“, der destruktiv wirkt, weil er Missgunst, Rückzug oder Sabotage fördert

Uncompeting Leadership bedeutet nicht, Leistungsunterschiede zu leugnen – sondern den Blick gezielt auf den Weg hinter den Ergebnissen zu lenken:

• Welche Anstrengung steckt hinter einem Erfolg?

• Welche Lernkurven waren nötig?

• Welche Unterstützung war beteiligt?

Führung, die so kommuniziert, erzeugt Nachvollziehbarkeit statt bloßem Vergleich. Das reduziert zerstörerischen Neid und stärkt ein Klima, in dem Menschen sich gegenseitig als Impulsgeber statt als Gegner wahrnehmen.

Anreiz- und Karrieresysteme: Leistung neu rahmen

Ein zentrales Handlungsfeld von Uncompeting Leadership liegt in der Gestaltung von Anreiz- und Karrieresystemen. Der Fast-Company-Artikel macht deutlich, dass Organisationen langfristig erfolgreicher sind, wenn sie:

• nicht ausschließlich individuelle Leistung belohnen

• sondern konkrete Kooperationsbeiträge sichtbar machen

• Teamleistung systematisch in Zielvereinbarungen integrieren

• Gruppenerfolge explizit würdigen

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Studien und Praxisbeispiele zeigen, dass gruppenbezogene Anreize die Performance nicht schwächen, sondern im Gegenteil häufig steigern. Der Grund ist nicht nur ökonomisch, sondern kulturell:

Wenn Erfolg als gemeinsamer Erfolg wahrgenommen wird, entsteht:

• höhere Identifikation

• mehr Verantwortungsübernahme

• mehr Wissenstransfer

• stabilere Leistungsfähigkeit über Zeit

Damit wird Leistung nicht nivelliert, sondern breiter tragfähig.

Arbeitskultur: Warum Dauerverfügbarkeit Kooperation erschwert

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Artikels ist die kritische Betrachtung sogenannter „Always-on“- und Hustle-Kulturen. Permanente Erreichbarkeit, impliziter Leistungsdruck und das Gefühl, ständig „liefern zu müssen“, verstärken Wettbewerb und ein Gefühl chronischer Knappheit.

Uncompeting Leadership setzt hier einen bewussten Kontrapunkt:

• klare Grenzen bei Arbeitszeiten

• Respekt für Erholungsphasen

• realistische Leistungsanforderungen

• bewusster Umgang mit Erreichbarkeit

Diese Rahmenbedingungen wirken auf den ersten Blick „weich“, haben aber einen direkten Einfluss auf Kooperationsfähigkeit. Wer ständig unter Druck steht, schützt zuerst sich selbst. Wer sich sicher fühlt, ist eher bereit, Wissen zu teilen, Verantwortung zu übernehmen und andere zu unterstützen.

Arbeitsmodelle für Zusammenarbeit statt Einzelkämpfertum

Der Artikel beschreibt auch sehr konkret, wie sich Zusammenarbeit strukturell fördern lässt – jenseits von Appellen. Dazu zählen unter anderem:

• Jobsharing-Modelle

• flexible Arbeitszeit- und Rollenmodelle

• kleine, cross-funktionale Teams

• klar definierte gemeinsame Verantwortungsbereiche

All diese Modelle verschieben Ownership weg vom Einzelnen hin zum Team. Verantwortung wird sichtbar geteilt, nicht implizit individualisiert. Das steigert nicht nur die Qualität von Ergebnissen, sondern auch die Stabilität von Organisationen – gerade in Krisenzeiten.

Co-Leadership als sichtbares Zeichen für Uncompeting auf Top-Ebene

Besonders spannend ist der Blick auf Co-Leadership-Modelle, die der Artikel als Beispiel für institutionalisiertes Uncompeting anführt – etwa in Form von Co-CEOs oder geteilten Führungsrollen.

Solche Modelle zeigen sehr deutlich:

• Führung muss nicht zwangsläufig hierarchisch exklusiv sein

• unterschiedliche Stärken können sich ergänzen

• Verantwortung lässt sich bewusst gemeinsam tragen

• Macht wird geteilt – nicht verloren

Sie sind ein starkes Symbol dafür, dass Zusammenarbeit nicht nur erwartet, sondern vorgelebt wird. Gerade auf oberster Ebene entfalten solche Modelle enorme kulturelle Wirkung.

Wettbewerb gestalten statt verdrängen

Wichtig ist eine Differenzierung, die der Fast-Company-Artikel sehr klar trifft:

Uncompeting bedeutet nicht, Wettbewerb abzuschaffen. Organisationen stehen selbstverständlich weiterhin im Wettbewerb – um Märkte, Kunden, Innovationen und Talente.

Der Unterschied liegt darin, wie Wettbewerb intern gerahmt wird:

• Wird er als Gegeneinander inszeniert?

• Oder als gemeinsames Streben nach Exzellenz?

Uncompeting Leadership bedeutet, Wettbewerb nicht dem Zufall zu überlassen, sondern ihn durch Strukturen, Rituale, Anreizsysteme und Kommunikation so zu gestalten, dass er Leistungsfähigkeit stärkt, ohne Zusammenhalt zu zerstören.

Meine persönliche Haltung zu Uncompeting Leadership

Viele der Gedanken aus dem Artikel sind für mich keine theoretischen Konzepte, sondern praktische Erfahrung. Über Jahre hinweg habe ich immer wieder erlebt:

• Zusammenarbeit erzeugt Lösungen, die Einzelne nicht entwickeln

• geteilte Verantwortung erhöht Verbindlichkeit

• Vertrauen beschleunigt Entscheidungen

• Transparenz reduziert Reibungsverluste

• echte Partnerschaft schafft Stabilität

Ob mit Peers, in Führungsteams oder in der Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern – Win-Win-Denken war für mich nie naiv, sondern stets Ausdruck von strategischem Verständnis. Nachhaltiger Erfolg lässt sich nicht gegen andere gestalten, sondern nur mit anderen.

Was Uncompeting Leadership von Führungskräften konkret verlangt

Der Fast-Company-Artikel macht deutlich: Zusammenarbeit entsteht nicht durch Appelle, sondern durch bewusstes Gestalten. Dazu gehören unter anderem:

1. Psychologische Sicherheit aktiv herstellen

   Führungskräfte setzen den Ton für Offenheit, Fehlerkultur und respektvollen Austausch.

2. Anreize konsistent ausrichten

   Teamleistung muss real messbar und sichtbar belohnt werden.

3. Kooperationsfähige Arbeitsmodelle ermöglichen

   Flexible Strukturen, geteilte Verantwortung und klare Rollen fördern Miteinander.

4. Erfolge kontextualisieren, nicht isolieren

   Nicht nur Ergebnisse, sondern auch Wege und Beiträge sichtbar machen.

5. Zusammenarbeit sichtbar vorleben

   Gerade auf Führungsebene entscheidet das eigene Verhalten über die Glaubwürdigkeit des Anspruchs.

Fazit: Uncompeting Leadership als strategische Zukunftskompetenz

Der Fast-Company-Artikel versteht Uncompeting Leadership nicht als kulturelles „Nice-to-have“, sondern als strategische Antwort auf eine Welt, die unsicherer, schneller und komplexer geworden ist.

In solchen Zeiten:

• reicht individuelle Brillanz nicht mehr aus

• wird Wissen zu schnell zu breit

• sind Lösungen zu vielschichtig

• sind Märkte zu dynamisch

Erfolgreich sind jene Organisationen, die es schaffen, kollektive Intelligenz, geteilte Verantwortung und echte Zusammenarbeit systematisch zu aktivieren.

Für mich ist Uncompeting Leadership deshalb kein Modebegriff, sondern eine zeitgemäße Form von Führungsreife. Sie verbindet Leistungsorientierung mit Menschlichkeit, Ambition mit Vertrauen und Wettbewerb mit Kooperation.

Gerade in Krisenzeiten zeigt sich, welches Führungsverständnis trägt.

Und genau hier entfaltet Uncompeting Leadership seine größte Stärke.