Der Knowing-Doing-Gap im Recruiting: Warum gute Ideen oft an der Umsetzung scheitern

Im Recruiting kennen viele das gleiche Muster: Strategien werden sauber erarbeitet, Präsentationen überzeugen, Leitfäden und Prozesse sind definiert – doch im Alltag ändert sich erstaunlich wenig. Genau diese Lücke beschreibt die „Knowing-Doing-Gap“: Wir wissen, was eigentlich richtig wäre, schaffen es aber nicht, dieses Wissen systematisch in Handeln zu übersetzen.

Für Talent Acquisition ist das mehr als nur ein akademisches Konzept. Es entscheidet darüber, ob strukturierte Interviews, Candidate Experience, Diversity-Initiativen oder Employer Branding tatsächlich Wirkung entfalten – oder ob sie als nächste „Initiative“ in der Organisation versanden.

Was hinter dem Knowing-Doing-Gap steckt

Der Begriff wurde vor gut 25 Jahren von Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton geprägt. In ihrem Buch „The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action“ zeigen sie, dass es Unternehmen selten an Ideen oder Wissen mangelt, sondern vor allem an der Fähigkeit, dieses Wissen konsequent in messbare Ergebnisse zu übersetzen.

Sie beschreiben typische Muster:

• Organisationen reden mehr über Veränderung, als sie tatsächlich handeln.

• Systeme, Prozesse und auch Incentives sind oft unbewusst so gestaltet, dass sie den Status quo stabilisieren.

• Menschen bevorzugen Verhaltensweisen, die zu ihren bisherigen Entscheidungen passen – selbst wenn diese nachweislich nicht mehr funktionieren.

Studien zeigen zudem, dass weniger als ein Drittel der Führungskräfte überzeugt ist, dass ihre Organisation neues Wissen wirksam in Entscheidungen, Prozesse und Angebote integriert. Das ist ein bemerkenswert niedriger Wert, wenn man bedenkt, wie viel Geld in Trainings, Strategieworkshops und „Best Practices“ investiert wird.

Die KAP-Gap: Wissen, Haltung, Verhalten – drei verschiedene Dinge

Die Knowing-Doing Gap reiht sich in ein längeres Forschungsfeld ein, das oft mit dem KAP‑Modell (Knowledge – Attitudes – Practices) beschrieben wird. Das Modell unterscheidet bewusst zwischen:

• Wissen: Was Menschen über ein Thema wissen.

• Haltung: Welche Einstellungen und Überzeugungen sie dazu haben.

• Praxis: Wie sie tatsächlich handeln.

  
  

Zahlreiche Studien aus Bereichen wie Umweltverhalten, Konsum, Gesundheit oder Familienplanung zeigen: Selbst wenn sich Wissen und Einstellungen verändern, bleibt das Verhalten häufig überraschend stabil. Oder anders gesagt: „Wir wissen es besser – aber wir machen es nicht besser.“

Für HR und Recruiting ist das eine zentrale Erkenntnis. Denn viele Programme setzen implizit auf das „Information Deficit Model“: Wenn wir nur genug informieren, überzeugen und schulen, dann wird sich das Verhalten schon ändern. Die Forschung zeigt jedoch, dass kognitive Verzerrungen, soziale Normen, Routinen und organisatorische Rahmenbedingungen meist stärker wirken als zusätzliche Informationen.

Wie der Knowing-Doing Gap im Recruiting aussieht

Wenn man durch die TA‑Brille schaut, wird der Knowing-Doing Gap sehr konkret. Typische Beispiele:

• Strukturierte Interviews Interviewleitfäden und Kompetenzmodelle sind definiert, aber im Alltag werden sie nur selektiv genutzt. Entscheidungen fallen „aus dem Bauch“ oder aus Sympathie – obwohl alle wissen, dass das zu Bias und Fehlbesetzungen führt.
  

• Scorecards und Evaluationsroutinen Bewertungsraster existieren, aber sie werden oft erst nach dem Gespräch „im Nachgang“ ausgefüllt – oder gar nicht. Das Wissen über die Vorteile von strukturierter Bewertung ist da, die Praxis bleibt fragmentiert.
  

• Candidate Experience Unternehmen formulieren klare Versprechen: Wertschätzung, Transparenz, schnelle Rückmeldung. In der Realität warten Kandidat:innen dann doch wochenlang auf Feedback, erhalten Standardabsagen und erleben wechselnde Verantwortlichkeiten.
  

• Employer Branding und EVP Die Employee Value Proposition ist sauber herausgearbeitet, die Kampagne steht – doch im Alltag erleben Mitarbeitende etwas anderes. Führungskräfte haben die EVP zwar gelesen, ihre Führungs- und Entscheidungspraxis bleibt jedoch unverändert.

  
  

Die Gemeinsamkeit: Es fehlt nicht an Tools oder Konzepten, sondern daran, dass sie im Alltag verbindlich umgesetzt werden.

Warum passiert das so oft?

Die Literatur zur Knowing-Doing Gap nennt mehrere Ursachen, die im Recruiting sehr vertraut wirken:

• Organisationen sind für Inaktivität „designt“ Prozesse, Freigaben, Komitees und Reportingstrukturen sorgen eher für Absicherung als für entschlossenes Handeln. Auch in TA‑Prozessen führt dies zu Verzögerungen und zur Verwässerung von Entscheidungen.
  

• Angst und Fehlertoleranz Wenn Fehler sanktioniert werden, steigt die Tendenz, lieber nichts zu tun, statt etwas Neues zu probieren. In Recruiting-Projekten sieht man das etwa bei neuen Tools, Sourcing-Ansätzen oder mutigeren Auswahlentscheidungen.
  

• Messung ohne Wirkung Es wird viel gemessen (Time-to-Hire, Cost-per-Hire), aber daraus wird wenig abgeleitet. Messungen können sogar blockieren, wenn sie vor allem zur Rechtfertigung dienen, nicht zur Verbesserung.
  

• Interner Wettbewerb statt Zusammenarbeit Wenn Bereiche oder Standorte primär in Konkurrenz zueinander stehen, wird Wissen zurückgehalten statt geteilt. Gute Recruiting-Praktiken verbreiten sich dann nur langsam oder gar nicht.
  

Spannend ist eine Empfehlung aus den Zusammenfassungen von Sutton und Pfeffer: Wer Verhalten wirklich ändern will, sollte alte Verhaltensweisen nicht nur „nicht mehr empfehlen“, sondern sie faktisch unmöglich oder zumindest deutlich unattraktiver machen. Das ist ein radikaler, aber sehr praktischer Gedanke.

Was bedeutet das konkret für Talent Acquisition?

Für TA‑Leader heißt das: Der Fokus verschiebt sich von „noch mehr Wissen“ hin zu „besserer Umsetzung“. Es geht weniger darum, den nächsten Leitfaden oder die nächste Präsentation zu erstellen – und mehr darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen das gewünschte Verhalten zur einfachsten Option wird.

Vier Ansatzpunkte sind besonders wirkungsvoll:

1. Defaults und Prozessdesign

Was als Standardprozess definiert ist, bestimmt das Verhalten stärker als jede Folie. Beispiele:

• „Kein Offer ohne ausgefüllte Scorecard“ – technisch im ATS abgesichert.

• „Keine Kandidat:innen ohne Feedback innerhalb von 3 Werktagen“ – mit Reminder-Funktion und Transparenz im Dashboard.

• „Mindestens zwei strukturierte Interviewer pro Endrunde“ – in der Terminierung fest verankert.

Wenn der Default gut gestaltet ist, bedarf es weniger Überzeugungsarbeit.

2. Komplexität reduzieren

Viele „gute Konzepte“ scheitern an der Umsetzbarkeit. Wenn Interviewleitfäden 20 Seiten lang sind oder Scorecards in zehn Systemen verteilt sind, werden sie kaum genutzt.

Praktischer ist:

• Ein 1‑Seiten-Leitfaden mit Fokus auf 3–5 Kernkompetenzen.

• Eine einfach bedienbare, mobile Scorecard.

• Klare, kurze Checklisten für Hiring Manager.

Die zentrale Frage: Wie sieht die minimal sinnvolle Version aus, die tatsächlich genutzt wird?

3. Angst reduzieren, Experimente ermöglichen

Sutton und Pfeffer betonen: Angst verschärft den Knowing-Doing-Gap. Wo Menschen negative Konsequenzen für Fehlversuche befürchten, werden sie neues Verhalten eher vermeiden.

Für TA heißt das:

• Piloten klar als Lernräume definieren.

• Fehler und Learnings transparent, aber nicht sanktionierend besprechen.

• Erfolgreiche, aber auch ehrliche „fast gescheiterte“ Experimente sichtbar machen.

Damit verschiebt sich der Fokus von „richtig oder falsch“ hin zu „lernen und verbessern“.

4. Verhalten sichtbar machen und belohnen

Menschen orientieren sich stark an sozialem Beweis. Wenn sichtbar ist, welche Teams strukturiert rekrutieren, schnell Feedback geben und Kandidat:innen gut behandeln – und wenn das positiv gespiegelt wird – steigt die Bereitschaft, dieses Verhalten zu übernehmen.

Mögliche Hebel:

• Dashboards, die nicht nur KPIs zeigen, sondern auch Best Practices.

• Short Cases in internen Meetings („Wie wir im Bereich X die Time-to-Hire und den Candidate NPS verbessert haben“).

• Anerkennung für Hiring Manager, die konsequent mitziehen.

Zwei Arten von Lücken: „Können“ vs. „Wollen“

Eine interessante Perspektive aus der pädagogischen Praxis: Der Knowing-Doing-Gap kann zwei Ursachen haben – ein Skill-Gap („ich kann es nicht“) oder ein Will-Gap („ich will es nicht“).

Beim Skill-Gap brauchen Menschen Training, Übung, Feedback und praktisches Coaching. Beim Will-Gap braucht es Reflexion, Klarheit über den Nutzen, ggf. auch klare Erwartungen und Konsequenzen.

Für TA‑Leader ist diese Unterscheidung hilfreich:Brauchen unsere Hiring Manager mehr Kompetenz, um strukturiert zu interviewen? Oder fehlt eher die Motivation, weil sie keinen Mehrwert sehen oder andere Prioritäten haben?

Die Antwort bestimmt, ob du eher in Schulung und Begleitung oder in Erwartungsmanagement, Governance und Anreize investieren solltest.

Was du konkret tun kannst

Wenn du die Knowing-Doing Gap in deinem Recruiting-Bereich aktiv angehen willst, können diese Schritte helfen:

• Diagnose statt Annahmen Beobachte Interviews, sprich mit Hiring-Managern, analysiere Prozessdaten. Wo genau klaffen Wissen und Handeln auseinander?
  

• Ein kleiner Pilot mit klaren Spielregeln Wähle einen Bereich, definiere 2–3 klare Verhaltensänderungen (z.B. konsequente Nutzung von Scorecards, definierte Feedbackzeiten) und messe die Auswirkungen über 4–6 Wochen.
  

• Alte Verhaltensweisen gezielt unattraktiver machen Beispiel: Freitext-Feedback im ATS nicht mehr zulassen, wenn die Scorecard nicht ausgefüllt ist; späte Rückmeldungen an Kandidat:innen transparent machen.
  

• Lernen sichtbar machen Teile die Ergebnisse des Piloten, inklusive Learnings und Anpassungen, und skaliere anschliessend schrittweise.

So wird aus einem abstrakten Konzept ein konkreter Veränderungshebel.

Umsetzung als Führungsaufgabe im Recruiting

Der Fast-Company-Artikel bringt es auf den Punkt: Die Knowing-Doing Gap ist vor allem ein Leadership-Thema. Für Talent Acquisition bedeutet das: Die wichtigste Aufgabe moderner Recruiting-Leader besteht nicht nur darin, gute Strategien zu entwickeln, sondern vor allem darin, deren Umsetzung im Alltag sicherzustellen.

Gute Ideen sind im Markt reichlich vorhanden. Den Unterschied machen die, die sie konsequent verankern – in Prozessen, Routinen, Entscheidungen und im Verhalten derjenigen, die täglich rekrutieren.

Wer die Knowing-Doing Gap im Recruiting ernst nimmt, verschiebt den Fokus von „Was wissen wir?“ auf „Was tun wir – jeden Tag?“ Und genau dort entsteht der echte Wettbewerbsvorteil.

Quellen

• Fast Company: How the ‘Knowing-Doing Gap’ undermines even the best ideas.

• Bob Sutton: Überblick zum Buch The Knowing-Doing Gap.

• Google Books: The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (Pfeffer & Sutton).

• Toby Sinclair: Book Summary – Knowing Doing Gap – How Smart Companies Turn Knowledge into Action.

• Innovayaccion: The knowing-doing gap. How smart companies turn knowledge into action – Professional Reading Club.

• IRRE / Bridging the Knowing-Doing Gap – Anwendung des Konzepts in Lern- und Coachingkontexten.

• ScienceDirect / KAP-Modell: Use of the knowledge, attitude, and practice (KAP) model….

• ICLD: Knowledge, Attitudes, and Practices (KAP) Survey – Grundlagen des KAP-Modells.

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