Fluktuation im KI-Zeitalter: Warum Employer Branding jetzt wichtiger ist als je zuvor

Marcus Fischer
15. Juli
5 Min. Lesezeit

Ein Artikel in Fast Company hat es kürzlich auf den Punkt gebracht: Selbst in einer Welt voller KI-Tools, automatisierter Workflows und intelligenter Wissensmanagementsysteme gilt nach wie vor: Wenn eine Schlüsselperson das Unternehmen verlässt, fängt man von vorne an.

Das klingt nach einem altbekannten Problem. Aber die Kosten dahinter haben eine neue Dimension erreicht.

Was dem Unternehmen entgeht

Wenn jemand kündigt, verliert das Unternehmen nicht nur eine Arbeitskraft. Es verliert Kontext. Es verliert das Urteilsvermögen, das in Tausenden kleiner Entscheidungen steckt. Es verliert die Beziehungen zu Kunden, Kandidaten, Kolleginnen. Und es verliert das implizite Wissen darüber, warum Dinge so gemacht werden, wie sie gemacht werden — und nicht anders.

Studien zeigen: Rund 42 Prozent des Expertenwissens einer Person existieren nur in ihrem Kopf. Es ist weder dokumentiert noch übertragbar noch in einem Handbuch zu finden. Mit dem Abgang der Person ist es weg.

Was sich im KI-Zeitalter dazugesellt hat: Mitarbeitende bauen heute eine neue Schicht institutionellen Wissens auf, die noch schwerer zu übertragen ist. Sie wissen, welche Prompts in welchem Kontext funktionieren. Welche Automatisierungen das Team aufgebaut hat. Welche Annahmen in welche Workflows eingeflossen sind. Wie die KI-Tools in die bestehende Systemlandschaft integriert wurden. Dieses Wissen ist hochgradig individuell und organisationsspezifisch — und es verlässt das Unternehmen mit der Person, die es aufgebaut hat.

KI macht Fluktuation also nicht günstiger. Sie macht sie teurer.

Die versteckten Zahlen

Fluktuation ist das grösste versteckte Kostenrisiko im Personalbereich — und es wird systematisch unterschätzt.

Freiwillige Abgänge kosten Unternehmen weltweit schätzungsweise 2,9 Billionen Dollar pro Jahr. Der Ersatz einer einzigen Person kostet je nach Rolle zwischen 33 und 213 Prozent des Jahresgehalts — inklusive Recruiting, Einarbeitung, Produktivitätsverlust und der Zeit, die das restliche Team investiert. Allein in den USA wurden 2023 rund 900 Milliarden Dollar für die Ersetzung von Mitarbeitenden ausgegeben, die freiwillig gegangen sind.

Gleichzeitig befindet sich die Wechselbereitschaft auf einem historischen Hoch: 51 Prozent der US-Arbeitnehmenden beobachten aktiv den Stellenmarkt oder suchen bereits — die höchste Rate seit fast einem Jahrzehnt. In Europa und in der Schweiz ist die Dynamik ähnlich. Wer glaubt, die aktuelle Wirtschaftsabkühlung führe zu mehr Loyalität, unterschätzt, wie nachhaltig die Erwartungen der Arbeitnehmenden gestiegen sind.

Und dann ist da noch dieser Befund, der viele Führungskräfte überrascht: 71 Prozent der freiwilligen Kündigungen gehen nicht auf das Gehalt zurück. Sie gehen auf eine schlechte Führung zurück.

Der fatale Krisenirrtum

Genau in diesem Moment tun viele Unternehmen etwas, das sich im Nachhinein als schwerer Fehler erweist: Sie streichen ihre Employer-Branding-Budgets.

Die Logik dahinter ist nachvollziehbar. Umsätze stagnieren, Investitionen werden zurückgefahren, jede Ausgabe steht auf dem Prüfstand. Employer Branding gilt oft als „nice to have“ — als Marketingkosmetik, die man sich leistet, wenn die Lage gut ist, und die man abschaltet, wenn gespart werden muss. Das ist ein Denkfehler mit konkreten Konsequenzen.

Employer Branding wirkt nicht sofort, sondern erst mit der Zeit.

Es ist Reputation — aufgebaut durch konsistente Signale, Erfahrungen und Wahrnehmungen. Wer jetzt stoppt, bemerkt die Folgen nicht in diesem Quartal, sondern erst in 12 bis 24 Monaten: wenn das Unternehmen Stellen nicht mehr besetzen kann, wenn die Qualität der Bewerbungen sinkt, wenn bestehende Mitarbeitende leiser werden — und dann gehen.

Zweitens: Mitarbeitende beobachten, wie ihr Unternehmen mit einer Krise umgeht.

Das Edelman Trust Barometer 2025 beschreibt einen „beispiellosen globalen Vertrauensrückgang“ der Arbeitnehmenden in ihre Arbeitgeber. Wenn ein Unternehmen in schwierigen Zeiten seine Investition in Menschen demonstrativ zurückfährt, ist das ein Signal — und Mitarbeitende lesen es.

Drittens: Employer Branding ist kein Kostenpunkt, sondern ein Hebel zur Kostensenkung.

Unternehmen mit einer starken Arbeitgebermarke haben im Schnitt 28 Prozent geringere Fluktuation und 50 Prozent niedrigere Kosten pro Neueinstellung. Wer jetzt in Employer Branding investiert, spart morgen Recruiting- und Fluktuationskosten — die um ein Vielfaches höher sind als jede EB-Massnahme.

Wer sein Employer-Branding-Budget streicht, um kurzfristig zu sparen, zahlt es langfristig mehrfach zurück.

Wer zuerst geht — und was das bedeutet

Es gibt einen Aspekt der Fluktuation, der in der Diskussion oft untergeht: Nicht alle Abgänge wiegen gleich schwer.

In Krisenzeiten sind Top-Performer typischerweise die Ersten, die ein Unternehmen verlassen. Der Grund ist simpel: Sie können es sich leisten. Wer ausgewiesene Leistung bringt, eine starke Aussenwirkung hat und nachweisbare Ergebnisse vorweisen kann, ist auf dem Arbeitsmarkt immer gefragt — unabhängig von der konjunkturellen Lage. Unsicherheit im eigenen Unternehmen, mangelnde Perspektive oder das Gefühl, nicht wertgeschätzt zu werden, sind Anlässe, die Optionen zu prüfen. Und weil diese Optionen für Top-Performer zahlreich sind, fällt die Entscheidung schnell.

Was bleibt, ist ein doppeltes Problem: Der Verlust dieser Personen trifft das Unternehmen überproportional — sie tragen mehr zum Teamergebnis bei, ziehen Kolleginnen und Kollegen mit, und nehmen das dichteste Netz an institutionellem Wissen mit. Gleichzeitig sinkt die Moral des verbleibenden Teams, wenn die Besten gehen. Ein einziger Abgang einer Leistungsträgerin oder eines Leistungsträgers kann Kettenreaktionen auslösen, die weitere Abgänge nach sich ziehen.

Wer also in der Krise spart und dabei Massnahmen streicht, die genau diese Menschen binden — Entwicklungsperspektiven, Anerkennung, eine klare und überzeugende Employee Value Proposition — riskiert nicht nur Fluktuation. Er riskiert eine selektive Fluktuation unter Top-Performern. Und das ist das teuerste Szenario überhaupt.

Employer Branding allein ist kein Allheilmittel. Es wirkt im Zusammenspiel mit echter Führung, fairer Vergütung und gelebter Unternehmenskultur. Aber es ist das Signal, das nach aussen und nach innen kommuniziert: Dieses Unternehmen ist ein Ort, an dem es sich lohnt, zu bleiben. Für genau die Menschen, die man nicht verlieren will, ist dieses Signal entscheidend.

Was starke Arbeitgebermarken anders machen

Starkes Employer Branding bedeutet nicht, mehr LinkedIn-Posts zu veröffentlichen oder eine neue Karriereseite zu launchen. Es bedeutet, eine Employee Value Proposition zu entwickeln, die auf das antwortet, was Mitarbeitende heute tatsächlich bewegt — und diese Versprechen im Alltag einzuhalten.

Was Mitarbeitende heute priorisieren, hat sich verschoben: Work-Life-Balance hat das Gehalt als globalen Hauptmotivator erstmals überholt (83 Prozent gegenüber 82 Prozent). Sinnhaftigkeit und Entwicklungsperspektiven sind keine Bonus-Benefits mehr, sondern Grundvoraussetzungen. Und ein Thema wird immer drängender: Wie geht das Unternehmen mit KI um? Übernimmt sie Jobs? Verändert sie Rollen? Werden Mitarbeitende dabei mitgenommen — oder über Nacht ersetzt?

55 Prozent der Arbeitnehmenden würden kündigen, wenn sie das Gefühl hätten, nicht dazuzugehören. Dieses Zugehörigkeitsgefühl entsteht nicht durch Tischkicker und Teamevents. Es entsteht durch echte Führungskultur, transparente Kommunikation und das Erleben, dass das eigene Wissen und die eigene Meinung zählen.

Unternehmen, die das verstehen, tun gerade etwas Kluges: Sie nutzen die Krise, um ihre Arbeitgebermarke schärfer zu definieren — nicht nach aussen, sondern zuerst nach innen. Sie fragen ihre Mitarbeitenden, was ihnen wichtig ist. Sie kommunizieren offen, was die Veränderungen durch KI für die jeweilige Rolle bedeuten. Und sie schaffen Entwicklungspfade statt Unsicherheit.

Das ist Employer Branding als Risikomanagement — nicht als Kommunikationsdisziplin.

Der teuerste Fehler ist der, den man nicht sieht

Die Lektion aus dem Fast Company-Artikel ist klar: KI löst das Fluktuationsproblem nicht. Sie verschärft es, weil die Schicht des institutionellen Wissens, die mit jeder Person geht, gewachsen ist.

Und die Lektion für die aktuelle Lage ist ebenso klar: Genau jetzt Employer-Branding-Aktivitäten zu streichen ist keine kluge Sparentscheidung. Es ist eine Investition in morgen teurere Probleme — in höhere Fluktuation, schlechtere Besetzungsquoten, sinkende Mitarbeitendenzufriedenheit und den Verlust von Wissen, das sich nicht zurückkaufen lässt.

Retention beginnt nicht mit dem Offboarding. Sie beginnt mit dem Signal, das ein Unternehmen täglich aussendet — durch seine Führung, seine Kultur und sein Employer Branding.

Wer jetzt spart, zahlt später. Wer jetzt investiert, baut einen Wettbewerbsvorteil auf, der in 24 Monaten sichtbar sein wird — wenn andere Unternehmen gerade damit beginnen, ihre Recruiting-Kosten zu verstehen.