Internal Mobility: Warum das grösste Talent-Reservoir im eigenen Unternehmen schlummert
In Krisenzeiten werden zwei Probleme gleichzeitig sichtbar, die eigentlich dieselbe Lösung haben – und trotzdem nie gemeinsam gedacht werden.
Auf der einen Seite: Mitarbeitende, deren Rollen wegfallen. Personalabbau, Restrukturierungen, geänderte Prioritäten. Stellen, die gestern noch existiert haben, gibt es heute nicht mehr. Auf der anderen Seite: Fachbereiche, die händeringend nach Ressourcen suchen – aber kein Budget für externe Einstellungen erhalten haben. Projekte, die stocken. Kompetenzen, die fehlen. Recruiting-Teams, die im Leerlauf sind, weil die Freigaben ausbleiben.
Beide Probleme betreffen dasselbe Unternehmen. Und sie lösen sich gegenseitig – wenn man es zulässt.
Die Ausgangslage: Was Krise mit Organisationen macht
Das Bild ist klar. Das ifo Employment Barometer fiel im April 2026 auf 91,3 Punkte – den tiefsten Stand seit Mai 2020. Unternehmen von Volkswagen bis zur Deutschen Bank haben Einstellungsstopps verhängt oder die Nachbesetzung von Stellen pausiert. Der deutsche Arbeitsmarkt hat eine dramatische Wende vollzogen: Vor wenigen Jahren klagten Unternehmen über akuten Fachkräftemangel, heute dominieren Hiring Freezes und Restrukturierungen.
Global sieht es ähnlich aus. Seit Jahresbeginn 2026 haben über 1'600 Unternehmen Massenentlassungen angekündigt. 87 Prozent der HR-Verantwortlichen haben in den vergangenen Monaten Personalabbau vorgenommen oder planen ihn. 41 Prozent der Unternehmen haben Stellen eingefroren.
Recruiting-Teams befinden sich in einer paradoxen Situation: Die Anfragen aus den Fachbereichen sind nicht verschwunden – nur das Budget dafür. Positionen, die besetzt werden müssten, bleiben offen. Nicht, weil es keinen Bedarf gibt, sondern weil der Weg nach aussen gesperrt ist.
Das Paradox: Gleichzeitig abbauen und suchen
Das eigentlich Erstaunliche an dieser Situation: Dieselben Unternehmen, die in einem Bereich abbauen, suchen gleichzeitig in anderen Bereichen. Stanford's AI Index 2026 dokumentiert, dass KI-nahe Stellenausschreibungen im Vergleich zum Vorjahr um 280 Prozent gestiegen sind. Unternehmen kürzen in tradierten Rollen und bauen parallel neue Kapazitäten auf – denken dabei aber fast reflexartig nach aussen.
41 Prozent der HR-Verantwortlichen sagen, dass die aktuellen Personalabbauprogramme explizit auf "Right-Skilling" abzielen – nicht auf kostensenkenden Abbau, sondern auf die Anpassung von Kompetenzprofilen an neue Anforderungen. Rollen, die nicht mehr benötigt werden, werden gestrichen. Rollen, die entstehen, sollen extern besetzt werden.
Dabei übersehen viele Unternehmen, was direkt vor ihnen liegt: Menschen, die gerade ihre Rollen verlieren, bringen Erfahrung, Unternehmenskenntnis und oft genau die angrenzenden Fähigkeiten mit, die anderswo gebraucht werden. Der externe Markt wird als Lösung betrachtet – obwohl die interne Lösung bereits vorhanden ist.
Was Re-Deployment in der Praxis bedeutet
Re-Deployment – die gezielte interne Umverteilung von Mitarbeitenden, deren Rollen wegfallen – ist kein neues Konzept. Aber der wirtschaftliche Druck macht es gerade zur strategisch dringlichsten Option in den Werkzeugkästen von TA und HR.
Die Logik ist ökonomisch eindeutig: Nahezu drei Viertel der Unternehmen, die Wiedereinstellungskosten systematisch erfassen, bestätigen, dass externes Neubesetzen teurer ist als gezieltes Re-Deployment. Recruiting-Kosten, Onboarding, Ramp-up-Zeit – all das entfällt, wenn jemand intern wechselt, der das Unternehmen bereits kennt.
Gleichzeitig schützt Re-Deployment vor den unsichtbaren Kosten des Personalabbaus: Know-how-Verlust, Demotivation im verbleibenden Team, Reputationsschäden auf dem Bewerbermarkt. Unternehmen, die Menschen intern weitervermitteln statt sie zu entlassen, senden ein Signal – nach innen und nach aussen.
Mitarbeitende, die ihren Arbeitgeber als jemanden erleben, der in Krisen für sie mitdenkt, statt sie fallen zu lassen, bleiben signifikant länger. In Unternehmen mit aktiver interner Mobilität ist die Verweildauer um 41 Prozent höher als in Unternehmen ohne entsprechende Programme. Die Fähigkeit zur lateralen Entwicklung ist 2,5-mal stärker mit der Retention verknüpft als die Gehaltshöhe.
Warum es trotzdem selten funktioniert: Die 77-19-Lücke
Die ernüchternde Realität: 77 Prozent der HR-Verantwortlichen sagen, dass ihr Unternehmen gezielte Re-Deployment- und Mobilitätsprogramme anbietet. Aber nur 19 Prozent der Mitarbeitenden sagen, dass sie diese Programme kennen oder erleben. Diese Lücke ist kein Kommunikationsproblem. Sie ist ein Strukturproblem.
Das erste Hindernis ist die fehlende Skills-Transparenz. Unternehmen wissen schlicht nicht, was ihre Mitarbeitenden können. Nur 39 Prozent der Organisationen sind nach eigener Einschätzung gut darin, Führungskräften Transparenz über die Kompetenzen und Karriereinteressen ihrer Mitarbeitenden zu verschaffen. Wer nicht weiss, welche Fähigkeiten im Unternehmen vorhanden sind, kann sie auch nicht verteilen.
Das zweite Hindernis ist Manager-Hoarding – und das verschärft sich in Krisenzeiten. Wenn Führungskräfte spüren, dass ihr eigener Bereich unter Druck steht, neigen sie noch stärker dazu, ihre besten Leute zu halten. 70 Prozent der TA-Professionals nennen genau dieses Verhalten als primäres Hindernis für die interne Mobilität. Der Effekt: Ausgerechnet in den Momenten, in denen Re-Deployment am nötigsten wäre, wird es am stärksten blockiert.
Das dritte Hindernis ist Tempo. Krisenbedingte Restrukturierungen laufen oft schnell. Entscheidungen über Personalabbau werden getroffen, ohne zuvor systematisch geprüft zu haben, ob betroffene Mitarbeitende intern weitervermittelt werden könnten. Bis die Frage gestellt wird, sind Abfindungsverhandlungen bereits im Gange.
Was Recruiting Teams tun können
Für Recruiting-Teams, die gerade im Hiring Freeze feststecken und gleichzeitig offene Bedarfe aus den Fachbereichen sehen, gibt es einen konkreten Hebel: den Aufbau einer internen Talent-Sichtbarkeit, bevor die nächste Welle kommt.
Erstens: Bedarfe und verfügbare Talente systematisch gegenüberstellen.
Welche Positionen können nicht extern besetzt werden, weil kein Budget da ist? Welche Mitarbeitenden stehen aufgrund von Restrukturierungen zur Verfügung? Diese beiden Listen existieren in fast jedem Unternehmen – aber selten im selben Raum. Die Aufgabe von TA in der Krise ist nicht nur, externe Kandidat:innen zu suchen. Es ist auch möglich, interne Matches herzustellen.
Zweitens: Skill-Profile anlegen, solange Zeit dafür ist.
Hiring Freezes schaffen ungewollte Kapazität in Recruiting-Teams. Diese Zeit kann genutzt werden, um Kompetenzen, Karriereinteressen und Entwicklungsziele strukturiert zu erfassen – von Mitarbeitenden, die noch in ihren Rollen sind, und von solchen, die bald nicht mehr da sein werden. Ohne diese Datenbasis ist Re-Deployment immer ein Zufallsprodukt.
Drittens: Führungskräfte in die Verantwortung nehmen.
Re-Deployment scheitert, wenn Führungskräfte Talente horten und verfügbare Mitarbeitende nicht als Option in Betracht ziehen. Hier braucht es eine explizite Erwartung von oben: Bevor eine Stelle extern besetzt wird – oder offen bleibt, weil kein Budget vorhanden ist –, wird intern gesucht. Konsequent.
Wohin die Reise geht
Die wirtschaftliche Situation in Deutschland und Europa legt nahe, dass Hiring Freezes und Restrukturierungen keine temporären Ausnahmen sind, sondern ein neuer Normalzustand auf Zeit. Unternehmen, die in diesem Umfeld lernen, ihre Talente intern zu mobilisieren, bauen einen strukturellen Vorteil auf – nicht nur für die Krise, sondern auch danach.
Wenn der Aufschwung kommt und externe Einstellungen wieder möglich sind, werden zwei Arten von Unternehmen am Markt sein: die, die in der Krise ihr internes Talent-Reservoir erschlossen haben und mit einem klaren Bild ihrer eigenen Fähigkeiten in den Aufschwung gehen – und die, die wertvolles Know-how entlassen und nun teuer nachkaufen müssen.
Internal Mobility ist keine Schönwetter-Strategie. Sie ist gerade dann am wertvollsten, wenn es eng wird.
Quellen
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