Wenn Talent kein Headcount mehr ist – warum Talent Acquisition die Contingent Workforce nicht länger ausblenden sollte

In vielen Unternehmen läuft gerade eine stille Verschiebung. Nicht laut, nicht strategisch beschlossen – sondern operativ getrieben. Ein Projekt startet. Es fehlt eine Schlüsselkompetenz. Die Linie organisiert schnell einen Freelancer. Ein Transformationsprogramm braucht kurzfristig Expertise. Interim wird eingekauft. Parallel dazu arbeitet Talent Acquisition (TA) an der nächsten Festanstellung, sauber im Prozess, abgestimmt mit Budget und Headcount.

Beide Welten lösen dasselbe Problem: Zugang zu Talent. Aber sie sprechen nicht miteinander.

Das Ergebnis ist kein bewusst gestaltetes Workforce-Modell, sondern ein Nebeneinander von Logiken. Auf der einen Seite strukturiertes Recruiting mit klaren Standards. Auf der anderen Seite ein fragmentierter Markt externer Ressourcen, gesteuert nach Geschwindigkeit, Verfügbarkeit und oft auch schlicht nach Gewohnheit.

Genau dieses Nebeneinander führt zu Herausforderungen, die viele Organisationen unterschätzen: Nicht der Mangel an Talent ist das Problem, sondern die fehlende Integration der verschiedenen Talentformen.

Der blinde Fleck im klassischen TA Operating Model

In vielen Organisationen gilt ein implizites Prinzip:

Festanstellung = HR / TA

Externe Ressourcen = Einkauf / Linie

Das wirkt sauber getrennt, ist aber operativ selten effizient, denn Arbeit wird zunehmend anders organisiert:

• Projekte statt Linienfunktionen

• Temporäre statt dauerhafte Skillbedarfe

• Schnelligkeit vor langfristiger Planbarkeit

• Spezialisierung statt Generalisierung

Analysen von Gartner zeigen seit Jahren, dass Unternehmen verstärkt hybride Workforce-Modelle einsetzen. Interne und externe Talente werden parallel genutzt – oft ohne gemeinsame Steuerung.

Der Begriff „Total Talent Management“ beschreibt genau diesen notwendigen Perspektivwechsel: Alle Talentformen werden integriert gedacht. Die Realität ist meist: getrennte Welten.

Contingent Workforce: Der unterschätzte Teil des Talentmarkts

Die Contingent Workforce ist kein Randphänomen. Sie umfasst:

• Freelancer und Selbstständige

• Interimsmanager

• Projektbasierte Spezialisten

• Temporär Beschäftigte je nach Marktstruktur

• Berater mit operativer Verantwortung

Was diese Gruppen verbindet, ist nicht ihre Rolle, sondern ihr Vertragsmodell.

Und genau hier liegt ein Denkfehler.

Aus Sicht des Business macht es keinen Unterschied, ob ein kritischer Skill intern oder extern kommt. Entscheidend ist:

• Verfügbarkeit

• Qualität

• Geschwindigkeit

• Wirkung im Projekt

  
  

Die Vertragsform ist nachgelagert. Die Talentfrage ist vorgelagert.

Einkauf vs. TA: Zwei Logiken, ein Problem

Viele Unternehmen steuern externe Ressourcen über den Einkauf. Das ist nachvollziehbar – aber nicht ausreichend.

Einkauf optimiert typischerweise auf:

• Kosten

• Vertragsbedingungen

• Lieferantenstruktur

TA optimiert auf:

• Skill-Fit

• Performance

• Cultural Fit

• Nachhaltige Besetzungsqualität

Beide Perspektiven sind legitim. Aber isoliert führen sie zu Reibung. Typische Effekte in der Praxis:

• Externe werden über Agenturen eingekauft, ohne klare Qualitätsdefinition

• Kein konsistentes Skill- oder Rollenverständnis

• Wiederkehrende Bedarfe werden jedes Mal neu gelöst

• Keine systematische Talent-Pipeline für externe Profile

• Fehlende Transparenz über tatsächlich eingesetzte Ressourcen

Viele Unternehmen behandeln externe Talente wie Lieferanten – und erwarten gleichzeitig, dass sie wie Top-Performer funktionieren.

Compliance: Das Risiko, das keiner aktiv managt

Der vielleicht stärkste Treiber für ein integriertes Modell ist nicht Effizienz, sondern Risiko.

Scheinselbständigkeit

Gerade im DACH-Raum ist die Abgrenzung heikel.

Wenn externe Mitarbeitende:

• weisungsgebunden arbeiten

• in interne Prozesse eingebunden sind

• keine unternehmerische Autonomie haben

kann rechtlich schnell eine Scheinselbständigkeit entstehen.

Die Konsequenzen:

• Nachzahlungen von Sozialabgaben

• rechtliche Auseinandersetzungen

• Reputationsrisiken

Datenschutz und DSGVO

Externe Talente werden oft über verschiedene Kanäle gesteuert:

• Plattformen

• Agenturen

• Direktkontakte

Ohne klare Governance entstehen schnell Probleme:

• Unklare Datenverarbeitung

• fehlende Einwilligungen

• intransparente Speicherung von Profilen

Reports von Deloitte zeigen, dass genau diese Governance-Fragen zu den grössten Herausforderungen in hybriden Workforce-Modellen gehören.

Das strukturelle Problem: Die Verantwortung ist oft verteilt – das Risiko nicht.

Total Talent Management: Kein Buzzword, sondern Notwendigkeit

Total Talent Management (TTM) bedeutet, den gesamten Talentmarkt integriert zu betrachten. Nicht als HR-Projekt. Sondern als Geschäftsmodell-Thema.

Kernelemente eines funktionierenden Ansatzes:

• Gemeinsame Workforce-Planung (intern + extern)

• Einheitliche Skill- und Rollenmodelle

• Transparenz über alle eingesetzten Talente

• Klare Governance zwischen HR, Einkauf und Business

• Integration von Systemen (z.B. ATS und Vendor Management)

Untersuchungen der Adecco Group zeigen, dass viele Unternehmen im DACH-Raum genau hier Lücken haben – trotz wachsender Nutzung externer Arbeitsformen. Die Erkenntnis ist simpel: Der Markt entwickelt sich schneller als die Organisationsmodelle.

Die Rolle von TA: Einfluss statt Kontrolle

TA wird dieses Modell in den seltensten Fällen selbst entscheiden. Die Weichen werden auf Unternehmens- oder Bereichsebene gestellt. Die relevante Frage ist daher nicht „Besitzt TA das Thema?“ sondern „Wie positioniert sich TA darin?“.

Konkrete Hebel:

Qualitätsdefinitionen etablieren

Welche Skills und Profile werden benötigt – unabhängig vom Vertragsmodell?

Talent Pools erweitern

Auch externe Talente können strukturiert aufgebaut und wiederverwendet werden.

Auswahlprozesse mitgestalten

Gerade bei kritischen Rollen sollte TA involviert sein – auch bei externen Ressourcen.

Transparenz schaffen

Wer arbeitet im Unternehmen – intern und extern?

Schnittstellen zum Einkauf klären

Keine Parallelstrukturen, sondern abgestimmte Rollen.

Workforce Planning erweitern

Externe Ressourcen als integralen Bestandteil denken.

Das Ziel ist nicht Kontrolle. Das Ziel ist Relevanz.

Typische Stolpersteine in der Umsetzung

Die Herausforderung ist die Umsetzung in bestehenden Strukturen:

Wiederkehrende Muster:

• Silos zwischen HR, Einkauf und Business

• Fehlende Daten über externe Workforce

• Fragmentierte Systemlandschaft

• Unterschiedliche Zielsysteme (Kosten vs. Qualität)

• Unklare Verantwortlichkeiten bei Compliance

Was hilft:

• Gemeinsame KPIs

• Klare Governance-Strukturen

• Frühe Einbindung von Legal

• Pilotbereiche statt Big-Bang-Transformation

• Sichtbare Quick Wins für Fachbereiche

Pragmatisch formuliert: Man muss nicht alles sofort lösen. Aber man sollte anfangen.

Positionierung entscheidet über Relevanz

Die Integration von Contingent Workforce wird in den meisten Unternehmen nicht von TA entschieden. Sie entsteht aus Business-Bedarf, Geschwindigkeit und Marktlogik.

Die entscheidende Frage ist deshalb eine andere: Welche Rolle spielt TA in diesem System?

Wenn TA das Thema ignoriert:

• gestalten Einkauf und Linie den Markt

• entstehen Qualitäts- und Transparenzprobleme

• werden Risiken erst sichtbar, wenn sie eskalieren

Wenn TA sich aktiv positioniert:

• entsteht ein integrierter Blick auf Talent

• verbessert sich die Entscheidungsqualität

• werden Risiken früher adressiert

TA muss nicht alles steuern. Aber TA kann den Unterschied machen zwischen einem fragmentierten und einem bewusst gestalteten Talentmodell. Und genau daran wird sich künftig messen lassen, ob TA strategisch relevant bleibt – oder operativ sauber, aber zunehmend am Rand agiert.